经销商A具有一定规模，市区网络健全，业务辐射多家酒店、超市、便利店，公司管理体制也比较成熟，有一整套关于配送人员、车辆管理的规章制度。经销商A把市区划分为多个业务区域，每个业务员配备一辆送货车，全权负责一个区域的业务，包括前期的客户开发、后期的市场服务都由此业务员完成。公司每月给业务员下达定额任务，工资待遇为底薪加提成，全额报销燃油费、车辆保养费。经销商A的这种方式已经实行了很长时间，提升了公司的业绩，业务员之间的关系也非常融洽。但这中间也不断出现问题：买车、养车费用太高，业务员借机多报油费，更有甚者，业务员挟客户另起炉灶，令经销商A大伤脑筋。
经销商B规模中等，有20多名员工，三辆送货车，流通和餐饮终端都在启动阶段，大部分员工被派去跑业务，只留3个司机负责开车送货，全部管理工作由老板一人负责。该经销商说：“我这儿的司机只管开好车，别让警察开罚单就行！”送货的是省心了，可经销商B不省心，遇到销售旺季，安排货源、派车送货、与客户沟通，忙得不亦乐乎，一顿饭吃不完能接仨电话。客户也是牢骚满腹，纷纷投诉司机态度不好或送货不及时。
A模式：加强员工调控
以上两种配送方式各有优缺点，先来分析经销商A的管理方式。
业务员兼司机，该模式要求员工具有多方面的素质，要能与客户良好沟通、能独立处理问题、还要会驾驶。经销商给予业务员较大自主权，使他能够全权管理客户，和终端建立良好的关系。对业务员来说，业绩与工资、奖金直接挂钩，本区域内的客户就是自己的上帝，没有理由偷懒懈怠。这种方式有效调动了员工的积极性，使业务员对市场环境和客户情况更加了解。由于他经常要做回访，客户在什么时间、多长时间需要多少货物都会了如指掌，常能在最恰当的时间把最恰当的货物送到客户面前，令客户满意。公司的管理者不用为配送中的繁琐小事而烦心，可以有更多的精力做高层领导工作。
不过，经销商A的方式存在一定的风险：如果业务员对公司没有相当的忠诚度，下放的业务权力过大，业务员一旦羽翼丰满，就会挟客户另起炉灶；业务员掌握车辆、货物、货款，容易发生携货款潜逃事件；有许多隐性成本，容易造成浪费，比如业务员用公司的车跑私活儿或车辆在相当长时间内闲置；需要车辆较多，买车、养车是一笔不小的开销；全能的业务员需要大量培训资金等等。
以下是对经销商A配送管理的建议：
1.公司每月为员工提供固定数额的油费（可以按照以往的经验测算出平均值），超出部分由业务员个人承担。如果业务范围比较集中的话（比如全部在市区），可以根据配送货物的数量、金额按照比例确定油费。
2. 制定严格的规章制度，确保配送车辆不私自转借、换驾、转租他人使用，严禁拉运其他货物，因此造成的一切损失由该员工负担。
3. 配送车辆的维修、保养由公司统一安排，员工不得在非指定维修单位进行维修保养。否则，公司不予负担维修保养费用。
4. 员工当天货款当天交清，不得私留货款更不得挪用公款，否则公司给予严肃处理。
5. 员工无权赊欠货款，未经老板同意无权降价。
6.业务员只负责划定区域内的客户开发、维护，不得跨区域同本公司其他员工竞争。
B模式：强化信息畅通
经销商B采取的方式优势在于适应分工合作的要求，专业化水平高，配送资源利用效率高。公司设立配送部门，车辆统一管理、统一调动，一旦客户有需求，可以马上安排发货。
经销商B遇到的问题主要是由于配送部门与业务部门之间缺乏交流合作、缺乏整体利益意识造成的。从业务员拿到定单到管理者下达指令再到配送部门装货、送货，中间流程长，往往会与要货需求产生时间差，不能按客户需要，第一时间送到。业务部门花费了很大的人力物力，好不容易得到定单，打开销路，往往因为配送部门延误时间，服务质量差，令客户与经销商产生矛盾冲突，致使商机不在。分工明确是一个趋势，但是也有这样几个缺陷：员工只具备某一方面的技能，司机驾驶技术高，但不了解业务，甚至不具备维护公司形象的素质；不同部门之间容易产生利益对立，出现客户流失时责任不好界定；在员工素质不高的情况下，老板不得不亲自过问每一笔业务，劳心又劳力。
以下是对经销商B的建议：
1.经销商B在日常管理过程中要不断对员工灌输整体意识，无论业务员还是送货员，每一个人都代表着公司的形象和信誉，员工整体素质提高了，集体感增强了，才能从根本上解决这个问题。
2.加强对客户用货量和库存信息的了解，由业务员制定客户需求表，细化到每天的需求量。业务部门通过需求表将信息以书面形式传递给配送部门，由其统一调度。司机依照配送部门的单据进行配送。如果随机性送货增多（非计划内送货），将对业务人员进行相应的惩罚。
3. 配送货物时，司机按公司安排好的行车路线行驶，不得中途办理非配送事宜，否则给予处理。
4.配送部门的考核与业务部门的销售挂钩，因配送部门工作失误造成客户流失问题时，应追究其责任。
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