目前号称实现“零库存”的企业，都是供应链上的强势环节，其实质只不过是将库存成本转嫁给弱势环节，并不构成对终端消费者的利益贡献。

　　企业自诞生之日起，就难以摆脱库存的困扰，如何降低库存成本、 提高库存周转效率，一直是企业老总们格外关心、却不容易实现的难题。也正因为如此，“零库存”的诱惑才如此之大。

　　国内企业纷纷下水操练，但有谁真正实现零库存了吗？有报道说，海尔的零库存仅限于总部，各地分公司照样有库存；国美号称实现了，但也是将库存压力转嫁给了供应商，据悉有的供应商甚至不得已让其供货车在高速公路上来回行驶，消耗时间，为的就是不让产品落地、变成国美的库存。

　　实质上，整条供应链的库存并没有减少。由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅是某个环节。所以，所谓的“零库存”并没有降低产品的整体生产成本，只不过是将库存成本转嫁给弱势环节，而使利润向强势环节集中。

　　因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的；二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的，所以各企业必须修炼自身的“内功”，才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”；三是要有强大的物流系统作支撑。

　　仔细分析后不难发现，国内企业尚不具备这三个必要条件。以直销、按需定制和“零库存”而闻名的戴尔，就并没有一意孤行地在中国推行它的直销和“零库存”模式，因为中国尚不完善的物流链无法支撑它的直销，尤其是在三四级城市。为适合中国国情，戴尔巧妙地将直销与分销结合在一起，走出了一条有中国特色的渠道销售。

　　所以，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路。