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    在公司里面，质量做到什么程度是个度？这个需要根据公司具体情况来定。要做五星级酒店那么好？还是三星级？还是路边小客栈？要根据公司经营策略和方向来定，你要国产山寨机做iPhone的品质，只能把山寨机做死，赔到老板输掉底裤都还不清的帐。做质量必须首先考虑公司经营策略，再在此基础上达到一定质量水平，客户或者消费者也同时受益，企业还能盈利。单纯的只追求质量，估计国内很多公司质量经理怎么被开掉的，都不知道原因在哪里。

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    质量管理，终归是个一把手管理，没有最高管理的支持，下面人怎么上窜下跳都不得法，总有不少阻力和自身能力不能达到的，所以得到最高管理者的支持，非常重要。所以克劳斯比说30%的跟老板沟通，非常重要。

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    老板是典型的企业经营思维，我可以很负责的说，大多数做质量出身的人，是做不了老板的（我目前认识的企业老板大大小小也不少了，真的很遗憾，还真没有做质量管理出身的，销售的最多，部分做项目的，少数做技术出身，但是世界上的老板我没有都全数调查过，不能把话说死了，所以根据抽样原理，说个大多数不能吧，保证说话的严谨性，呵呵），因为思考方式完全不一样，希望我这句话可以回答论坛某些同学说的，质量人能当老板吗？

    你跟老板说我们的质量应该做多好多好，我们要过ISO，我们需要增加品质人员，我们要买设备进行检测防止不良品流出…“买设备，你知不知道这设备多少钱？十几万呐！”老板一句话就给你顶回来，还觉得这个管质量的怎么就这么不会为我省钱，你自己还委屈。跟老板沟通的唯一语言，就是成本和利润。做质量的通常只盯这自己的一亩三分地，觉得自己管好质量就行了，不用了解其它的。其实如果你能跟老板算个帐，买设备花多少？不良减少省多少？制程不良省多少？售后省多少？省的钱相当于我们产品每个月多出了多少货？老板说：“这么好的事情，怎么不早点告诉我，快点去买设备啊！”做质量的人，需要做的是帮助老板自己做出这样的决定。

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    好了，你开始获得老板的认可和支持了，后面的事情就好办多了，体系的建立和维护，与别的部门领导的沟通，做质量的人，千万记得跟别的部门沟通的时候，记得这个沟通原则，大家都是同样的工作目标，大家之间没有矛盾，矛盾在于问题我们怎么一起解决。记得好多年前，我去一个世界500强企业面试的时候，面试者问我：生产部和品质部天生是冤家对手，你怎么协调这种矛盾？我说我不同意您的观点，品质和生产目标是完全一致的，做出满足标准的产品，准时出货，我们不是冤家，只是在解决问题时，偏向有所不同，我可以很好沟通的。她没有料到我会这么回答，对我的说法挺满意的。

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    “没有规矩，不成方圆”，工作标准要建立好，这个很重要，不然大家不知道按照什么规则做事。出了问题也不知道责任方是谁，搞的一团和气。工作标准在日本企业尤其重视，工作标准视为公司目前所有人能总结出来的，在最佳时间做出最佳产品的最佳惯行，谁都不能无故违背的。工作标准不是质量部自己制定的，而是大家共同制定，共同讨论出来的，哪个部门要违背，就是违背你自己规定的做事方式。

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    执行力，单独拿出来提下，再好的工作标准，没有执行是不行的，“三流的理念，加一流的执行永远比一流的理念，三流的执行要强”。品质要在公司起到流程执行监督者的作用，这也就是为什么CMMI要专门为项目过程配备一个QA的原因，这个QA不对工作节点的结果好坏做判断（自有部门做这个事情），最主要对工作节点执行与否做监督，并有直接上报最高质量管理领导的权利，与任何部门甚至质量部门，都没有直接利益关系，起到一个独立第三方的作用。必要时惩罚还是需要的。

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    至于质量管理方法，我引用日本管理大师石川馨讲的“日常的质量问题，90%可以用QC七大手法来解决”，这个很重要，假设检验不是不好，方差分析不是不好，要实际问题实际分析，其实很多解决问题的方法很简单，我们应该要记住，切不可因为要用质量工具而用工具解决问题，用最直接最有效的方法，解决问题才最重要。解决问题多了，人的直觉也很重要，它常常能带你去正确的地方。这也是为什么老师傅比菜鸟值钱的原因。但是老师傅也有错误的时候，我们要记住那句话，“大胆假设，小心求证”。我本人很推崇日式管理中的5S、可视管理、JIT、QCC，即简便又有效，还不怎么花老板多少钱，效益通常很明显。

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    持续改善，日本叫Kaizen，台湾叫提案改善，都是一个意思。朱兰把质量改善放到其三部曲第三部分。持续的提高质量目标，不断优化我们的工作质量、成本、交期（日本总结为QCD）。以前工作标准也许是之前的最佳惯行，但不一定是现在的最佳，所以要持续改善，这又需要最高管理者的支持了。公司需要花不少时间和精力来培训公司的领导与员工，当然奖励是少不了的，不止物质上的，还有精神上的。不过最终的结果肯定是受益大过支出，同时可以提高员工的工作积极性，谁不愿看到自己的工作有成就感和被认同感呢！

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