企业经营的根本是做彻底的产品主义者，靠产品和服务取得利润，使得企业生存、发展和壮大。显而易见，产品质量是企业经营的压舱石。所以，企业普遍对质量叫得比较响，质量管理也是作为企业管理的一个重点。

 

    我们常说的企业管理包括了企业的方方面面，其实就是一个指挥系统。企业管理可以分为人力资源管理、财务管理、生产管理、营销管理、质量管理、研发管理等等。不管什么样的管理，其核心都是一样的，必须回答管理过程的六个环节，即管理规则的确定（组织运行规则，如章程及制度等）、管理资源的配置（人员配置及职责划分与确定、设备及工具、空间等资源配置与分配）、目标的设立与分解（如：计划）、组织与实施、过程控制（检查、监督与协调）、效果评价、总结与处理（奖惩）。

 

    企业经营的根本是做彻底的产品主义者，靠产品和服务取得利润，使得企业生存、发展和壮大。显而易见，产品质量是企业经营的压舱石。所以，企业普遍对质量叫得比较响，质量管理也是作为企业管理的一个重点。

 

    质量管理的发展历程大致划分为三个主要发展阶段，即传统质量管理阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。不同企业的管理形态不同，管理水平也千差万别，所以必然会处于不同的质量管理阶段。

 

    （1）传统质量管理阶段，单纯靠检验或检查保证产品，产品生产后经过检验，区分合格产品与不合格产品。合格产品投放市场交付顾客使用，不合格产品需通过返工、返修、降等级使用或报废等方式进行处理。 

 

    （2）统计质量管理阶段，采用数理统计方法进行抽样检验，以质量控制图去控制生产过程和预防产品缺陷。

 

    （3）全面质量管理阶段，对产品质量的生产（产品的设计阶段）、形成（产品的生产制造阶段）和实现（产品的使用和售后服务阶段）的全过程实施有效的质量管理。

 

    不管哪个阶段的质量管理，其目的不外乎降低质量成本，提升产品质量。然而，质量管理在许多人看来是不增值的活动，就是监督，给干活的人挑刺。这种观念是一种偏见，也是不懂得“质量是企业的生命”的精髓，是极其危险的。

 

    在企业现实的产品实现过程中，常常会出现质量与技术、生产、营销人员的争执，质量人员对不符合制度规定、不符合作业要求、影响产品质量的行为坚持原则，而技术、生产常常会以不影响产品质量、仅是一点小问题、为了营销发货需要，凭借领导或部门的气势最后实施了“变通”。这种变通在大家看来似乎合理，但会破坏质量管理的权威性和有效性，由此引发对质量管理体系的挑战，慢慢地，这样的变通就会越来越多，长此以往，质量管理体系就会成为一种摆设，产品实现的过程没有质量保证，风险随之产生。

 

    对于质量管理的理解，大多数企业并不是将质量当成一种竞争手段，而是当作一种必须应付的差事，对质量检查、审核、整改就是一种应付的心态，自然而然就是查出的问题改一下，其他该是啥样还啥样，不可能从系统化的角度来举一反三改进。

 

    质量管理行之有效的办法，不仅不能削弱质量管理机构，而且要强化职能。要从根本上解决“变通”导致质量管理体系两张皮现象，就是要拚弃带有计划经济管理模式的惯性和管理理念的认知水平的企业“行政管理型”的运营管理形态，大力弘扬和实行以现代企业管理催生的“质量管理型”的运营管理形态。

 

    “质量管理型”运营管理形态，质量管理是作为公司最高管理层的领导的核心，各部门都是以质量管理体系的要求来开展研发、生产、营销活动。质量标准源于顾客的需求，我们生产产品的目的是满足顾客的需求，所以对顾客的要求必须明确，清楚的表述出来，以此来指导生产和质量控制。细节化、标准化、操作文件化要求的贯彻执行是保证质量的重要体现。一切质量管理活动都是在质量管理体系的要求下规范的进行，各相关部门的管理也都是在体系要求的约束下开展工作，在质量管理中根本就没有“变通”这个字眼。

 

    基于此的循序渐进的几年甚至几十年的努力，就可以慢慢建立起质量管理的企业文化，质量管理的企业文化一旦深入人心，企业的产品实现过程就会呈现加速成长趋势，产品质量保证会自然而然的实现，做什么产品成什么产品，企业发展壮大不是梦。但是毁掉这种文化需要的仅是少量的“变通”事件，就拿带薪休假制度来说，按照原本的意思，就是规定的年休假在不影响工作的情况下休假视同上班。但有些企业的老板打小算盘，要么年休假就扣工资或者扣一部分工资，这无异于损害广大员工的利益和违反国家的政策法规，看似给公司节约了一点钱财，实质是给员工做了一个很坏的榜样，从质量管理的角度来讲，就是企业领导有令不循，从而会挫伤员工奉献的积极性，一旦产生这种意识，自觉不自觉的会影响到工作的质量，工作质量的影响会传递到产品质量，产品质量的影响最终使得企业受损。

 

    质量过程控制不合理，对于发生的质量问题不重视，在企业的运营过程中遇到影响产品质量问题时，没及时进行原因分析，而是采用所谓“变通”的方法，质量管理如果不制止这种“变通”，极易出现质量问题。看似符合质量管理体系的要求，但未采取任何有效的控制措施，结果导致第二次、第三次质量事故发生的风险概率会成倍增加。 

 

    质量管理之路，是否走得顺畅，关键就看我们是否有把原则坚持到底的勇气，是否有敢于对“变通”说不的勇气；质量管理之路，也有红绿灯，质量人是路口的交通警察，应用尽一切办法引导员工遵守“交通规则即质量管理体系文件的要求”才是我们的天职；质量管理之路，有起点、无终点，需要的是挺直腰板，执行持续改进的决心，这取决于最高管理者的质量意识；质量管理之路，需要做因果关系的捍卫者，做管理创新，要在不变中求变，更需要培养员工的质量意识的灵魂。

 

    多年质量管理工作中的实践证明，质量管理工作没有想象中的那么难，只是我们自己把它想得太复杂化了——为什么老是一味追求新的质量管理方法，而不去落实坚持既有的方法。现实工作中，有很多企业都在推崇和践行全面质量管理、精益制造管理、6西格玛管理、对标管理等等。有些时候，不乏“照猫画虎”，基本上没有多大效果。为什么呢？质量管理工作遇到棘手问题就“变通”，今天遇到这样的问题，质量管理体系文件这么改，明天遇到那样的问题，质量管理体系文件再改成一个样，给不合理的工作或因果关系的情况冠以合理的帽子。

 

    同样的质量问题，几乎是无限次地循环发生。我们在对顾客投诉的整改报告中时常这样回复“加强制程管制、要求作业员工自检、标准化管理、严格按标准作业、再培训、强化员工质量意识等等”，一次、两次、五次、十次……有时候连我们自己都麻木了，不是吗？员工的意识并没有将“管理的系统方法、过程方法”等八项质量管理原则体现在具体工作中。所以，从质量管理的内部审核和质量管理体系认证的外部审核中，经常会发现类似问题的发生。质量管理年年搞，问题并不减少，产品质量水平也未见飞跃。 

 

    在管理学有一个“木桶理论”：一个有许多长短不同的木板组成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。因为水位涨到了那里，水就会漏出来。

 

    作为质量管理，就是要堵住和修补这个短板。要坚持原则，坚持到底，要敢于对“变通”说不，在质量面前没有例外特权，实行质量一票否决制，相信我们经过努力，一定会使企业在市场上站住脚，求得生存、发展、壮大。