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供应商管理应拒绝头痛医头,脚疼医脚的质量解决方式

放大字体  缩小字体 发布日期:2024-06-06  来源:供应商管理和开发
核心提示:供应商管理应拒绝头痛医头,脚疼医脚的质量解决方式
       很多企业的SQE人员天天很忙,主要充当企业的“救火队员”,火焰可能从客户端、生产过程、来料检验过程,供应商生产过程等各个地方冒出。
 
       久而久之就会发现,那些重复性的问题在企业中频发,SQE人员永远都疲惫地处在“救火”的路上。
 
       这是种“头痛医头脚痛医脚”的质量问题解决方式,在解决过程中,只会着眼于某一点,出现问题也只会暴露某一个点,应急的解决方案也是围绕这个点。
 
       殊不知,在应急方案之下,SQE人员需要深思,在这个点的问题背后是否还隐藏着一连串的问题。关注供应商管理和开发公众号交流分享更多供应商管理知识和经验而累积的一连串问题是由一个面上的问题引起的,这个面上的问题则是整个质量管理系统存在的缺陷。
 
       用这种追本溯源的思维方式,才是作为一个优秀质量管理者必须形成的思维习惯。
 
 
一、学会系统性思考
 
       当人们在提到某种工作时,都习惯于用体系来表述。例如,生产管理体系、人力资源体系、质量控制体系……这种体系说的就是线与面的关系。
 
       小的体系围绕着一条业务线进行设计,大的体系则是围绕一个业务面来构建的。因此,供应商管理者要学会系统性思考,首先就要形成体系的概念。
 
       系统性思维能使你更具全局观,你会顾及关联对象,也会深层次看待和分析问题。
 
       体系的英文是System,还可译为系统、机制、体制。说到系统,大家都知道windows操作系统,比尔盖茨因为它成为全球首富。现在智能手机还有安卓、iOS系统等。
 
       不管是哪种,系统要各模块/组件相互兼容一起作用。操作系统是通过运行程序来调用软件/硬件以实现功能,其实从这种意义上讲,质量管理体系也是通过运行程序(质量体系程序文件)来调动“人机料法环”来完成“质量实现”(quality realization)。
 
       一般用户虽然不懂操作系统如何运行的,但一旦其中某个模块故障或中毒,可能导致整个电脑或手机有问题甚至瘫痪,你会很不爽。同理,质量管理体系也如是。
 
       不过,妇孺皆知质量管理体系的重要性是好事,似乎有那么些人迷信于质量管理体系是万能。其实不然,因为产品质量还取决技术等因素。
 
       质量管理体系应该是开放体,在全面质量管理背景下,要求运用多样化的管理思想和方法来开展质量管理。
 
       现代企业质量管理体系要吸收质量管理大师的管理思想与管理工具、系统工程的理论、质量工程的技术、工业工程的思想、信息论的方法、统计学的技术、运筹学的工具、组织行为学的观点。
 
       假使现在出现质量问题,比如生产线发现的物料质量问题、审核不符合项等,你会怎样用系统性思维来解决问题?
 
 
二、什么问题是系统性的
 
       毫无疑问,任何质量问题都是组织/系统上的问题,但不一定是系统性的问题。所以先要分析是否为系统性问题,那什么问题是系统性的呢?
 
       其实回看前面的例子和系统的定义/特点,我们可以归纳几点质量管理体系上的要点:
 
1、具有普遍性、重复性。
 
       如果隔三差五感冒,喉咙发炎好了,又出现鼻炎,不久后又其它炎症缠身。这种情况,就不能只“头痛医头,脚痛医脚”,得从提高免疫系统来增强抵抗力,比如户外运动、改变环境保持好心情等。
 
       同理,假设供应商审核发现生产线在使用校正过期的仪器,那就要加大抽样来调查供应商的历史记录,如果供应商的IQC、OQC等其他区域也出现过这问题。这种情况,供应商的对策就不能只校正发现的仪器,要重新评估体系过程“仪器校正”。
 
       相反,如果以往都没发生过这问题,那这问题就不具普遍性,而是“孤立性”的,只是偶尔出现的偏差(deviation),对策可以只校正这发现的仪器。
 
2、对体系造成严重、甚至致命风险。
 
3、没有定义体系过程。
 
       接第1点的例子,如重新评估体系过程“仪器校正”后发现体系中压根儿就没有定义“仪器校正”过程。
 
4、体系要素本身薄弱。
 
如过程、人机料法环等。
 
       接第1点的例子,如重新评估体系过程“仪器校正”后,发现流程或责任人定义不明确。
 
5、体系“过程接口”断裂要素
 
体系过程缺乏关联性,或过程与过程衔接不畅。
 
       如新项目没有评估放行就开始量产,物料、成品没有评估就合格品仓,设备没验收就进入车间开机生产......
 
       很多人掌握了8D,5Why, 鱼骨图+头脑风暴等质量问题解决技能。一些做事有耐心、责任人强的人通过5why深挖到了根本原因,但很多对策仍没有触及上面5点等系统层面。
 
       如果是系统性问题,而不优化体系或体系过程的话,就做不到预防再发生的效果;关注供应商管理和开发公众号交流分享更多供应商管理知识和经验相反不是系统性问题,而用牛刀杀鸡、大刀阔斧地颠覆现有的体系,势必牵一发而动全身,把问题转嫁给其他人或部门。
 
       比如,产线发现一个物料缺陷而全盘否定体系中抽样方式的验证作用,如果对策是在体系中变为全检的话,想想看这会对其他部门、过程、人员造成什么影响。
 
 
三、全局意识:站在高处看企业
 
       不谋全局者不足谋一域,不谋万世者不足谋一时。作为一个SQE人员,你必须有高度,必须有全局意识,否则,你就是一个不称职的供应商管理者。
 
       站在高处看供应商企业,说的就是当你解决问题时,要站在供应商企业的整体对部门进行规则设计,质量管理就从面的维度上升到网的维度。
 
       SQE人员必须站位要高,高屋建瓴,胸中有丘壑,才能决策准确。要有“从大处着眼,从小处着手”的气魄。
 
       学会站在高处看供应商企业问题可不是一日之功,而这样的SQE人员才是企业最迫切需要的。
 
 
       当SQE人员掌握了系统性思维,而且始终站在高处看供应商的企业时,过往“头痛医头脚痛医脚”的基础管理水平便会大幅度提升。
 
       话虽如此,但也不是说这种即时解决问题的方式不好,而是想表达在治标之后,SQE人员还需要把更多的精力指导和推动供应商系统化质量管理的建立与优化中,这才是供应商质量管理最高效的方式。
编辑:foodqm

 
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