随着2小时供货项目的成功，嘉农又顺利地接下了另外几家零售业的大客户。为了出货迅速有效，仓库经理采用了接驳式转运（Cross Docking）的新模式，从而节约了大量的存货成本。但新问题又出现了，客户反映准时到货率一天比一天低……
俗话说得好，万事开头难，但一旦过了这个开头，后面的过程就顺利多了。
嘉农网络超市现在就正是这种情况的真实写照。接下了为新明食品集团全市16家分店实施2小时多品种即时供货的项目后，公司从上到下一度为这个不可能完成的任务折腾得愁云惨雾。总经理扬波和财务总监亦芸甚至为此特地去日本丰田公司做了考察，学习如何用JIT方式来解决这个难题。
最终的解决方案来得有点出乎意料。扬波在一天晚上出门去买便当的时候，从7－11便利店的运作中取得了真经，居然顺利的解决了这个大问题，保住了新明这个大客户，也让公司的投资回报率上升到10%，再次获得投资方的信任。
公司的发展由此转机。
解决了生存危机，接下来就是如何做大做强了。嘉农为新明集团成功实施2小时即时供货的消息在商界不胫而走，公司营销部门趁热打铁，以此为案例大加宣传，短短几个月又为嘉农拉来了不少大客户。
新来的客户中有两家与新明的规模不相上下。一家为天味食品销售有限公司，主要经营牛奶、面包、糕点等新鲜食品，在全市一些主要的大型食品店都设有专柜，它们一直以保证食品的绝对新鲜而独树一帜；另一家是信达鲜花专卖，在全市各大主要商业街都设有店面，每天的鲜花销售量相当可观。
这两家客户都是不约而同的看中了嘉农的快速供货系统，他们的产品对货物的新鲜程度要求非常高，而他们各自面对的销售数据又相对不稳定，所以能够找到一个具有快速反应能力的供应链伙伴成为了他们能否成功的关键。
在当然是一次绝好的扩张机会，嘉农的销售额将因此成倍增长。然而，扬波深知，质量是企业的生命，为了确保满足新客户的要求并提高运营效率，扬波再次把几个部门的负责人召集在了一起，再来一次“头脑风暴”。
仓库里的中转站
共同经历过了这么多风风雨雨之后，嘉农的管理层在会议中显得成熟和主动多了，仓库经理黄豪的进步尤为明显。这回，不待扬波点将，他便抢先道出了自己的见解，“要制定将来的运作计划，先要了解目前的业务。我觉得，现在的仓库只有一半像仓库，另外一半简直就是个中转站。”
黄豪语出惊人，大家的注意力一下集中在他身上，纷纷问道，“这怎么说？”
“那个‘中转站’就是新明的项目。”黄豪有些得意，“你们想，我们从新明的那些分店收到定单之后才给供应商下定单，也就是说，我们收货的时候已经知道它们的买家了。新明又要求2小时供货，所以根本就没有必要把货物上架，就在仓库里划一个区放着，车到了就送走，因此也不存在取货。”
说到这里，黄豪停下来想了一下，又接着说，“不过倒是有一个分货的步骤，就是把各个供货商送来的托盘打散，再按分店的订单整合起来出货。”他说得头头是道，显是有备而来。
亦芸对此十分欣赏，立即接口道，“难怪这两个月的管理费用中存货过期处理成本的比例大大下降，现金流也未发生任何困难，原来是多了这么一个步骤，节省了不少存货成本呢。要是天味和信达做起来以后也能保持这样的财务表现就好了。”她边说边笑着看着黄豪，显然对这个结果很是满意。
“我还担心会增加公司负担呢，既然于嘉农也不无益处，对新客户我们也提供2小时供货好了。这块牌子要是做响了，将来只怕生意做不过来呢。”采购部经理李景好不容易抓到发言机会，连忙代客户提出要求。
他看了看黄豪和张严，又补充道，“能做到跟新明一样当然好，不过天味和信达的业务性质稍有不同，2小时不行，4小时应该也可以接受。我相信这类业务应该会有很大的市场空间。”
扬波缓缓点头，想起以前在学校里学过的内容，不禁想和大家交流一下。“其实像这样的‘中转站’有个学名，称作接驳式转运（Cross Docking，又称越库操作或直接换装——编者注），就是指由供应商通过仓库不断向零售商供货，而且仓库持有存货不超过数小时。国外许多大型超市，像沃尔玛，就十分成功地采用了这种分销策略。”
他环顾全场，见大家脸上都露出“原来如此”的表情，又笑着问：“既然用于新明效果不错，天味和信达的情况也类似，要不我们还是采用这个方案？”
“接驳式转运？我同意。”黄豪第一个响应，“这不仅省了放货、取货的人力，还节约了不少储存空间。原本我还担心一下新添两个大客户，仓库面积会不够用呢，这下估计是够用了……” 说到后面，黄豪已经开始自顾自的盘算起要在仓库里划多大一块空间来做这个中转站了。
“这可省了不少仓库租金……”亦芸也是一幅若有所思的表情，“要是让供应商直接往客户那边送货岂不更省地方？连‘中转站’都用不着了……”她突发奇想，脱口而出。回头却一眼瞥见张严在摇头，顿时明白了，不禁像小孩子那样吐吐舌头，自己解答了自己提出的问题，“地方是省了，可运输费上去喽。单个供应商提供给某家分店的货品数量有限，不经过‘中转站’整合一下，势必会浪费不少运输能力。”
信息部经理冯维在一边用心听着，迅速在白板上整理出一个对比表（见表1），开始给大家作分析总结。“目前来看，反正仓库总是在那里的，接驳式转运从总体上看应该是不错的选择。我一定以最快速度完成系统扩容，确保天味和信达以及它们的供应商可以像新明一样共享销售数据和存货状态报告。”
采购部经理李景也说：“供应商大会的事，我可以去联系。”
既然各部门都表示支持，扬波宣布：“好，就这样决定――天味和信达都用接驳式转运。现在请大家再考虑一下将来操作中可能会遇到的问题，免得到时措手不及……”
会议室里又热闹了起来。
让人不满的准时送货率
“为什么新明项目的准时送货率才90%？”一个月后，嘉农的董事长赵志伟翻看着当月的主要业务指标，发出这样的疑问。“不是说大家做得不够好，我也没收到什么客户投诉，不过，我们不是一向以最高标准100%来要求自己的吗？”
既然老大首先提出了送货问题，负责送货的张严就不能保持缄默了。他迅速理了一下思路，开口了。“首先，有的时候仓库根本没把货准备好……”
“这主要是因为到货不准时！”黄豪连忙解释，“总共才那么一个收货口，早上高峰期的时候10分钟内就有五六辆送货车一齐开到，可不只有按先来后到排队么？一辆车卸货怎么也得20分钟吧？要是新明的供应商不巧来得靠后，排队就能排上一个多小时！”
“那就别排队了……”冯维试着建议，还没说完就被黄豪打断了，“这怎么行？哪个驾驶员不赶时间，要是搞插队，不打起来也准得吵个没完。”黄豪对冯维提出这么没营养的建议很是不以为然，不禁怀疑的瞟了他一眼，这种单纯的思维和冯维平时IT天才的形象太不符了。
冯维无奈地举起双手，“别误会，我是说，如果送货车不是一齐开到，而是错开着来，不就不需要排队了吗？”
“你是说给每个供应商规定一个送货时间，甲、乙在8点到9点之间到，丙、丁在9点到10点之间到，以此类推？”李景马上领会了冯维的意思，道：“这件事我可以去找供应商沟通沟通，避免排队对大家都好嘛。只不过，新明的那几位供应商可没办法，他们得每2小时来一次。”
黄豪微笑了，“这样的话还行，现在有两个发货口，再紧急的话我可以临时用其中一个来收货。还有，我准备在储存区域和装货区域之间专门为接驳式转运业务设一个分货区，再按各个分店划分一下，也可以提高一点速度。”
赵志伟显然对大家建议的结果很满意，听得直点头。突然，他想起张严才说了一个“首先”，连忙转向张严追问，“张严，你的‘其次’呢？”
“再者就是车队规模问题了。”张严继续分析，试图让大家明白自己的难处，“要做到了2小时供货，得有专用的货车随时待命才行。我一开始就怎么也调度不过来，后来跟扬波、亦芸他们商议了，暂时租了3辆车，专跑新明，情况这才有所好转。但现在又加了天味和信达……”
扬波和志伟对望了一眼，说：“将来天味和信达也得有专用的车队，既然这是业务扩展中必需的，又不是短期现象，可能嘉农自己投资更经济。你跟亦芸一起算一下，看要什么型号的，总共几辆车。”沈亦芸闻言点点头，对张严说：“会后咱俩碰碰吧。”
看看大家没有什么别的顾虑，扬波提议在一个月后再聚一下，看看几项改进措施的成效和两个新项目的运作情况，然后便宣布散会。
警报响起
一个月后，嘉农管理层重新相聚在会议室。可是，这一次的气氛却远不如上回活跃，大家看起来甚至有点垂头丧气。
这一个月来，大家能想到的都已经做了，可是，天味和信达的准时送货率却一直徘徊在75%上下，连对新明的服务水平都连带有所下降，跌到了90%这条警戒线以下。
而在过去一个月内，志伟和扬波的手机简直成了服务热线，几位主要客户的报怨此起彼伏，有的甚至威胁说要添加新的采购渠道，刚刚从阴影中走出来的嘉农仿佛又回到了当初危机重重的时刻。
会议室里安安静静的，大家看着手中的财务报表，谁也没有开口说话。看到大家一片沉默，志伟先沉不住气了，还是首先向张严质问道：“你说这是怎么一回事？你说要6辆3吨的卡车，现在车也都送到了，为什么仍旧不能做到按时送货？投资上去了，服务质量反而下降！哪有这个道理？”
“车还是不够……”张严嗫嚅着，被志伟这么一发难，他越发觉得压力很大，禁不住苦着个脸。
亦芸道：“怎么还不够？上次我们不是算过了，卡车一层至少可以放4个托盘，两层就是8个……”
“我明白了，问题就出在这儿，信达的货只能放一层！”张严登时被提醒了，说话也流利起来，“一般的托盘连包装材料在内不超过1.2米，卡车厢高2.5米，所以可以放两层。可信达的货却有1.4米高，通常又一订就是整托盘，不需要拆散了重新装过。这一来，一车只能放四个托盘，浪费了近一半运输能力。”
问题原来在这里，大家顿时觉得轻松了一些，这看起来不难解决，叫供应商换换包装就好了嘛。
“还有别的问题吗？” 扬波继续问张严。
张严还未想好如何开口，黄豪主动回答道：“仓库方面的确有时候出货还是比较慢，不过，这是有原因的。”
志伟翻阅着采购部的报告，说：“从数据上看，送货方面的协调工作做得不错呀，基本上都能准时到。”
黄豪道：“是的，我们总是优先为准时送货的司机卸货，如果供应商不在规定的时间段内到达，哪怕先到，我们也会让他们排到最后。经过几次之后，就没人会再迟到了。可是，由于天味的缘故，分货区的工作量比原先预计的要高出很多。他们的招牌小面包一托盘可以有200到300个，规格又多，同一种面包还分十来种不同的口味。各零售点订货时往往每种口味订上几十个，凑成一个托盘。为了确保发货准确，一个人点完来还得再由另一个人复核一遍，哪里还快得起来？”黄豪真是越说越头痛。
扬波闻言轻叹了一口气，现在嘉农已经走上了发展的高速道，这个问题势必得尽快解决掉。可是如何才可以进一步地提高接驳式转运地效率呢？我们是不是应该进一步改进自己的流程和系统设计呢？但是显然一个客户一套工作流程并不是最经济的方案……还是想办法说服供应商在设计包装地时候也考虑到物流的需求？他们会同意吗？供货商为什么会为我们做改变呢？什么样的方案才是更有效，更长久，双赢的呢？难道采用接驳式转运并不是最好的办法？
张荣蓉
BAX global物流公司客户经理
观点：嘉农要做也就是如何与其各大供应商还有零售商协作，调整产品的设计（至少是托盘设计等外包装）来减少整个供应链传递中的成本。
主要方案：一方面嘉农可以通过与供应商谈判，通过适当 的利益共享来促成他们对包装环节的改进，另一方面，也可以从零售商一方努力，规定他们的订货策略也要符合整个供应链利益最大化的需要。
解析：
嘉农本身的接驳式转运在经过一系列的改进之后，在操作方式上已经没有明显的缺陷了。可是，要真正提高这个接驳式转运的效率，却还需要嘉农去跟天味和信达的供应商就很多细节问题进行沟通。
供应链伙伴之间的关系牵一发而动全身，有时既使是某个环节上的一个小细节没有做到位，也有可能影响到上下游伙伴的运作效率和成本。这次嘉农碰到的问题就是一个典型的例子，出现现在的准时送货率下降的直接原因，就是由产品的包装这一不大引人注意的小问题引起来。具体而言，文中主要提到了两个问题，一是托盘的高度，二是外包装的设计。
对于第一个问题，通常情况下这件事有好几个解决方法。第一，嘉农可以再多买车；第二，由仓库把每个托盘都重新包装过，降低高度；第三，跟供应商谈判，由他们调整产品包装，把托盘高度标准化。
显然，从嘉农角度来讲，当然希望采用第三种方法，因为这样子嘉农不用承担因更换托盘及包装而带来的成本增加，而把这个成本转移到供应商那边。而从整个供应链的角度来讲，这也是最有效的办法，如果把供货商、嘉农以及客户整合起来看，在嘉农仓库的重新包装是没有增加任何附加值的，换而言之，是一种完全可以避免的浪费，所以嘉农可以通过适当的利益共享来鼓励供应商统一他们的托盘尺寸和实际、具体的运作可能还会牵涉到很多细节问题。
对于第二个问题，也就是天味食品的招牌产品小面包的外包设计，嘉农分货区的工作量显然会比平时高出许多。一托盘的面包可以有几百个，规格又多，而招牌小面包还分十来个不同的口味。各零售点订货时往往每种口味订上几十个。假设嘉农的分货员一次可以拿上五个，一个零售点的一种货就要折腾上个七八回。为了确保发货准确，一个人点完来还得再由另一个人复核一遍，这怎么能不影响分货速度呢？
多年来，通常厂家产品设计时考虑到了客户需求，考虑到了生产流程，可就是往往忽略了物流的需求。拿天味的面包来说，厂家其实大可设计成20个一包，把最终卖给客户的零售包装留给零售商来处理。这样运作不但省下了不少包装材料，而且体积也随之缩减，同样的托盘内就可以多放一些产品，这样就又节省了储存和运输的费用。对嘉农来说，原先要拿逐个的拿满20个，现在拿1次就有了；原先要点20次的，这样只要点1次就可以了，哪里还会来不及呢？
同样，嘉农也可以联系供应商和零售商，规定他们在订货时各种口味一定要订20的整数倍，而不是零售商可以随心所欲的订任何数量的面包，这样做虽然对零售商有一定的限制，但是只要他们妥善计划，影响应该不会很大，但是这样操作可以节省供应商和嘉农这个中转站不少的时间和成本，对于整个供应链而言是最佳的策略。
综上所述，嘉农此刻在处理天味和信达的产品时遇到的困难，遡本求源可以归结为产品包装设计的问题，这也就是我们通常所提到的design for supply chain，如果生产厂商在设计包装的时候可以考虑到供应链的各个环节的需求以及实际运作，想办法调整自己的产品包装设计，从而减少货物在供应链之间传递时所造成的浪费，那才是最佳的设计。瑞典的家具大亨IKEA就是在为供应链而设计产品这方面走在世界前列的典范（2004年全球销售额超过130亿欧元），他们在设计家具的时候会尽可能得使得几乎每个家具都是可以拆装成各种平面的零部件，从而可以以常规的尺寸和样式来进行包装。这样做虽然增加了设计的难度，但是大大的减少了家具运输中的成本以及损耗，从而使得整个供应链得到了优化。而嘉农要做也就是如何与其各大供应商还有零售商协作，调整产品的设计（至少是托盘设计等外包装）来减少整个供应链传递中的成本。
沈翔
曾任普华永道咨询集团企业战略部顾问，现任跨国物流公司KTN集团高级项目经理
徐雄杰观点：接驳式转运是一种比较新颖的物流模式，运作流程的优化和标准化是其能否成功的关键。
主要方案：整个中转区域基本上分为收货、分拣和待发货三个区域。分拣区域的面积应该比较大，方便铺货。为了减少操作工人的行走距离，通常的长方型布局不见得是最好的，嘉农在条件许可的情况下，不妨尝试一下“L”、“T”或者“H”型布局。
解析：
在嘉农的客户中，天味和信达的生鲜食品、鲜花，属于短保质期产品，它们和新明同属于零售业，比较适合接驳式转运的操作。接驳式转运基本上取消了仓库的储存功能，只保留了合并和运输的功能。它的基本理念是将收到的货物从进货车辆直接分配转移到送货车辆上，这种操作方式可以大大降低仓储和运输成本。
接驳式转运有自己的特点。首先，采购订单系根据各个客户的实际确认订单汇总而成，而不是根据对客户需求的预测及现有库存的差异推算产生，这是与通常库存管理的一个显著区别；另外，一般当日收货量等于发货量，每日发货结束后无剩余库存；而且通常货物在仓库停留不超过24小时，最快可以在1小时内通过。
为了达成接驳式转运的高效率，必须做到三个快速：快速收货、快速分拣和快速装车，这三个环节相互作用、相互影响；同时必须解决三个问题：如何将进货口分配给进货车辆，如何安排送货车辆靠泊，如何设计最佳的中转区域布局。
嘉农在进货环节已经做了很好的尝试，按照送货时间的先后规定供应商的到货时间，同时严加纪律约束，确保供应商准时到货。更进一步的话，嘉农可以根据当天收货的品种、数量、进货验收的难易程度，估算出每家供应商的收货时间，更加灵活地安排进货车辆的到达时刻，从而最大限度地压缩整个的收货时间。还可以按照拣货作业的需要，刻意安排不同货物的收货先后次序，从而有利于减少随后分拣作业的时间。
为了减少验货清点以及拣货的时间，嘉农可以要求供应商使用标准化整箱、整托盘包装，对于零散物品使用次级包装，如整捆、整包等等，避免清点散货。当然，这需要在订货过程中就约束客户按整箱、至少按整包装进货。
在分拣环节，嘉农目前使用的是后分拣模式，即收到整批货物后，再按每个客户的订购数量分拣。从文中看，嘉农已经面临产品种类众多，产品相似性大，难以识别的问题。因此强烈建议嘉农实施条形码管理，通过条形码扫描识别货物、结合按整包装收发，可以大大降低出错率，提高仓库处理效率。
配备WMS（仓库管理系统）是解决多品类和大批量中转的有效途径。无论采用到分拣区域按订单拣货、还是将货物分配到分货区各托盘的方式，分拣区或分货区的位置管理都至关重要。按货物或托盘位置规划出最短分拣或分货路径，可将分拣时间压缩到最少。当在处理大批量多品类的商品时则必须要有系统支持。
当商品品类数量多到一定程度时，嘉农也可以采取预分拣模式，就是要求供应商按每个客户订单分拣包装完毕后再送货，嘉农在收货后可以直接将已分拣的货物分配到各个客户的托盘上。这样可以大幅度提高嘉农的作业速度，但也会对嘉农和供应商之间系统的数据交换提出很高的要求。当面对众多供应商的时候，系统的能力对于能否实施预分拣甚至是致命的。
在装车环节，装车前应按照每个客户的货量事先排定送货路线和时间表，然后相应地按出车次序安排拣货顺序，再按出车次序安排送货卡车的靠泊时间――仓储作业唯运输马首是瞻。要减少装车时间，托盘打板是关键。在时间紧急的情况下，一定要采用整托盘装卸。所以应该按照送货车箱的尺寸选择托盘，并设定理想的托盘高度。为了追求速度，有时甚至要牺牲一些车厢装载利用率。嘉农已经意识到了这个问题，不过除了与供应商协商外，也要从自身运作方面想想办法。
从仓库的布局来看，嘉农的仓库只有1个收货口和2个发货口，不是一个理想的中转仓库。从上下文看，光是为了应对现有这3家客户，设置3到4个收货口是绝对必要的，送货口的数量也应在3到4个左右。所有的收货口和送货口应相对库外泊位地面抬高1.3米，投资许可的话应安装卸货平台，支持快速装卸。收货口的位置应靠近发货口，但同时又不至于靠得过近造成动线阻塞。
在安排车辆靠泊方面，尽量安排大批量装载的卡车停泊在靠近中转区域中间的位置。
徐雄杰
雅诗兰黛中国公司供应链管理经理，曾任百胜集团运输经理
舒迅宏观点：嘉农对客户需求的理解只是停留在表面的送货时间和准时送货率上，其实分析客户的真实需求才是降低成本的关键。
主要方案：黄豪应更进一步的分析客户为什么会产生2小时送货或4小时送货的需求，然后根据不同的原因把客户需求进行再次细分，并将因此获得的利益与客户共享，这样才能得到他们的配合实施。
解析：
现在嘉农的业务可以说由于有了新明、天味、信达三家门店的配送业务而初步具有了规模效应。更加令人高兴的是这三家客户从物流配送的角度来讲虽然是送不同的货物（食品、饮料、面包、鲜花），但都具有同样的特点。一是市内门店配送，用的车型基本一致；二是服务内容接近，甚至收货点的性质都是一样的；三是前后方的支持工作流程接近。而且嘉农的运作层面（黄豪等人）也具备了一定的运作能力，对业务的开展也是很好的支持。
那为什么还有这么多令人头痛的事呢？我认为是缺乏和客户的“合作”关系，也许说这句话黄豪会感到委屈，可是我认为他现在能做的还谈不上“合作”二字。第一，他不理解客户的需求：客户的需求不可以简单的用2小时，4小时来定的；第二，对各客户的要求和客户内部的原因不了解：为什么信达的卡板是1.4米？为什么出现了一个月后也无法解决？第三，无任何证据证明黄豪有和客户建立合作的关系。
那么我们先看看他目前的“接驳式转运”。实际上，这种“接驳式转运”是“枢纽概念”的一种具体体现，，是指把尽可能多的货物集中到一个点，然后进行分拣，交叉理货，然后进行下一次的运输。这样运作的主要目的不是减少每一票货物的运输里程，而且最大化每一次运输的规模，使单位运价急骤下降。这种思路在DHL、沃尔玛等大量案例中有十分明显的体现，所以这种“接驳式转运”不是问题的所在。
回到成本上来看，问题的关键还是在客户分析上。比如有一个具体的表象：“新明的准时送货率只有90%时却未收到投诉。”这本来不是一件好事，可是没有人分析过这个现象。关键是“客户需求的到底是什么？”这个客户目前要求的是2个小时到货，那么我想问，2个小时是如何被计算出来的呢？从目前的表象来看，是用较紧的思路做出来的，也就是说，2小时的送货时间是可以满足99%的情况，但另一方面，超过50%的情况只需要4小时的送货就可以了。基于这一点我们可以很清楚地看到，客户地需求没有被细分。
对客户的需求应有一个具体的分类，以避免无谓地追求“2小时送货”。这一点理论上来讲是比较容易做到地。具体地说就是把订单分成“2小时”“4小时”“6小时”……。让客户配合下单，体现服务等级和轻重缓急。
要想客户配合，还必须用“利益共享”的原则。因为订单分类以后，所需的服务被分级，对资源的利用也会大大提高，所以一定在成本上是有所节省的。这样利益必须由双方共享，才能调动客户的积极性。我认为可以把订单的时间和单价挂钩，比如2小时的订单单价为10元，4小时就可以是8元，6小时的7元……这种策略上的利润共享从战术上讲是细分客户需求，利润共享从战略上来讲是建立双方的伙伴关系，把成本降到一个竞争对手很难插入的水平问题。
对于嘉农来讲，这个时期还没有特别强大的门店配送的对手，而且一旦能建立起一套成本低廉、运作有效的机制，对于公司的发展也是一个很好的平台。设想一下如果嘉农公司给下一个客户的报价比竞争对手的成本还要便宜，你的客户会选择谁呢？
另外再讲一个战术问题，黄豪的运作机制本身是没有问题的，也就是说用“枢纽”去面对三家客户，而且也是用同一套运作模式去完成所有类似的客户服务。但在战术上，对于客户的细部差异也应有一个战术调整，比如对于面包的分拣，是不是应该有一个专门的分拣区，而不是和其他的大季货一起停留在“分货区”？
最后还是讲一个“时机”，随着“经销商”、“中间商”逐步弱化，门店的配送在未来一定是企业的重点，谁能把握机会建立自己的配送体系，谁就能成功。而这种成功应该是建立在一种规模带来的低成本上的。有了这个基础，嘉农的前景才是一片光明。
舒迅宏
欧莱雅中国分销中心总监，曾任卡夫食品全国储运经理
龚庆国观点：要建立一个高效的转运中心，需要在供应商、零售商、嘉农三方之间共同提升工作质量和建立相互信任的关系。
主要方案：嘉农可以通过推动三者间建立长期的战略伙伴关系，调整三方的作业流程，建立起彼此的诚信收货机制（credit receiving），由供应商按门店订单进行预先分配货物, 物流商将不同供应商的货物按门店进行集合并配送到门店，或可解决转运中心效率太低的难题。
解析：
总体来看，目前嘉农面临着三大挑战。第一，虽然公司已经按预测购买了车国内，但因为货物包装尺寸的问题，仍没有足免的车国内及时将货送走；第二，商品品种很多，转运中心能力不足，出货速度太慢；第三，嘉农和上下游之间缺乏诚信收货机制，不能实现货物的快速流转，消耗了大量资源，货物拣配后的复核消耗了额外的人力和时间。
表面上看，这些问题出现在执行层面上。嘉农公司可以通过简单地增加资源如车辆、仓库和工作人员来部分解决。但这种粗放经营理念会大大增加公司的成本，难以获得公司董事会同意。
要真正建立高效的转运中心，嘉农就必须将这些问题上升到战略层面，从优化整个供应链的角度出发，推动三者之间形成新的合作关系，才有可能有效解决问题。
我们先看车辆问题。由于信达的货物包装规格不合适，导致嘉农的车辆利用率不高。解决这一问题有三个方法，其一是使用车厢高2.9 米的改装车，这需要向有关部门特别申请，能否批准是个未知数；其二是不同商品进行适当的混合配送，这取决于现有商品的种类和数量；其三是改变货物的包装尺寸，这取决于供应商。
那么，供应商会同意改变包装吗？一个生产厂家在设计产品包装时，一般需要考虑物流配送的要求，以便降低配送成本。现在包装不合适，更改的要求得通过零售商向供应商提出，因为零售商才是这条供应链的驱动者。若是三方有长期合作的意愿，嘉农还是有希望说服供应商改变包装。
至于提高转运中心的出货速度，最主要靠提高货物的拣配效率来实现。品种多，口味杂，加上对货物不熟悉等因素，拣配效率自然不高。这就需要对上下游物流作业重新分配，将一部分商品的拣配工作交由上游供应商来完成，以提高整个供应链的效率。嘉农可以要求供应商在送货前，先按零售门点的订单将货物分别包装，贴上标签，注明相关信息，货物在装车时也按零售门点的订单加以集中堆码。这样一来，嘉农转运中心就可以将这些商品的收货和拣配一次完成，大大提高出货效率。
当然，要说服供应商承担预先分配货物的工作，一方面需要零售商的大力支持，另一方面，供应商也必须能分享到供应链重组带来的好处，即嘉农需要将自身利润的一部分作为拣配成本转让给供应商，这样可以得到三赢的结果。
当然，要真正建立一个高效的转运中心，还有一个很关键的方面，就是三方工作质量的提升和相互信任的建立。现在，嘉农不仅要在货物的拣配上花费大量的时间，还要安排人复核。从供应商出货到零售商最终收货，几次转运都要花费太多的人力和时间去复核。这一方面是因为工作质量不高，大家没有信心；但更重要的方面是大家缺乏相互信任和纠错机制。
错误总是难免，但我们还是可能以较低的成本和较高的效率纠正或解决错误。嘉农可以和零售商达成协议，实行无清点收货。将每个零售点的货物装在独立的笼车内，加上封条。零售点直接按笼车(roll pallet)签收货物。如果发现差异怎么办？零售点在规定时间内通知嘉农，嘉弄进行复查并根据情况承担责任。这就是我们所提倡和希望在中国建立的诚信收货机制。
虽然目前在中国市场上能顺利实施诚信收货的公司还不多见，但百胜餐饮的配送中心已经为我们树立了很好的榜样。他们不仅取消了出货时的复核，而且做到了在餐厅夜间无人的情况下，由配送中心独立将货物配送到餐厅，并不需要任何签收，而且基本没有出现大的差异。大大节省了成本并提高了效率，所取得的好处远远超过错误带来的损失。
要做到以上几条实非易事，如果嘉农能从公司上层加以重视并积极推动，相信能有很好的回报。
文／张荣蓉